Cinco pasos para tener éxito en el diseño de equipos

Toda empresa, al diseñar un nuevo sistema, replica la estructura de comunicación de su propia organización“. – Ley de Conway

Esta observación, profética, de cómo las estructuras de software tienden a replicar estructuras sociales se formuló hace 50 años y sigue siendo hoy esencial, a la hora de conformar un equipo. En los últimos años, las empresas están utilizando una estrategia de microservicios, pequeños y autónomos, al mismo tiempo que DevOps está fomentando la colaboración entre el área de desarrollo y el de operaciones comerciales. Con todo esto, están surgiendo algunos principios importantes, cuando se crea un equipo y que son muy relevantes para lograr una transformación digital de éxito.

Si se siguen estos cinco principios, en el diseño de cualquier equipo, habrá muchas posibilidades de triunfar en esa transformación digital:

Organice los equipos en contextos limitados. En espacios demasiado grandes, la misma palabra puede tener significados diferentes para ciertas personas, así que es recomendable dividir los equipos en contextos limitados. Por ejemplo, un contexto de ventas u otro de soporte. Pero, todos deben trabajar por el mismo objetivo, dentro de un contexto mayor. Al hacerlo, se crean estructuras que se relacionan y pueden cambiar y organizarse de forma más estrecha. Hacer esto, también mejora la comprensión entre todos y reduce la carga de conocimiento, a la vez que permite rastrear y comprender las interacciones.

Integre elementos del negocio en cada equipo. Al diseñar equipos, es bueno encontrar el equilibrio entre aspectos técnicos y comerciales, por lo que es fundamental incorporar siempre a gente de negocio en cada equipo. Los equipos de ingeniería y de productos pueden encontrar mejor una solución a un problema, si están estrechamente conectados con el propietario del negocio. Incluir a personal de negocio en los equipos derriba las barreras de comunicación, entre los equipos de desarrollo y los usuarios. Además, permite tomar decisiones y resolver problemas con alguien que esté familiarizado con ese tema.

Conceda a cada equipo el control de su servicio, por tiempo indefinido. Desde mi experiencia, los equipos con más éxito son los que detentan mayor control sobre lo que producen. Cuando un equipo es “propietario” del servicio que está construyendo, tiene una perspectiva mucho mejor sobre qué hacer con él y sus características. El enfoque tradicional era que un equipo de desarrollo construiría una aplicación y la lanzaba a operaciones. Esto ya no es eficaz, en un mundo Cloud nativo, donde la disponibilidad de las aplicaciones es responsabilidad del desarrollador y no de la infraestructura o de las operaciones subyacentes. Los desarrolladores deben poseer lo que construyen, verlo funcionar y estar en contacto con la operativa diaria.

Mantenga el tamaño de sus equipo bajo control. El tamaño del equipo es muy importante y es imperativo encontrar el equilibrio adecuado. ¿Qué tamaño debe tener su equipo? Como sus equipos están ajustados a su contexto, manténgalos pequeños y muy centrados. Asegúrese de que los equipos no sean tan grandes que pierdan el enfoque. A medida que crece el tamaño del equipo, la cantidad de enlaces e interacciones crece exponencialmente y el equipo es menos efectivo. Además, a medida que un equipo suma nuevos miembros, hay menos sentido de propiedad y de logro personal. Cuando aborde un gran proyecto, no ponga a 100 personas en un solo equipo. Comience con un pequeño grupo de alto rendimiento que pueda lograr un producto del que sentirse orgulloso y construya a partir de ahí.

Considere los límites geográficos para dividir los servicios. Hay una tendencia hacia la creación de equipos gestionados centralmente, pero cuando nos embarcamos en un proyecto grande, es fundamental disponer de equipos geolocalizados. Este tipo de grupo es muy útil para tener una comunicación precisa, en un contexto donde se pueda interactuar cara a cara. Esto conduce a la propiedad compartida del código y la infraestructura, así como a la reducción de costes de coordinación de cambios. Esta estrategia reduce la necesidad de transferencias y permite la “polinización cruzada” entre miembros del equipo.

Una cualidad fundamental de estos principios es que fomentan una comunicación eficaz. Y pueden eliminar muchos correos electrónicos, reuniones y presentaciones, que dilapiden la productividad. En cierta ocasión, se decidió que el grupo en el que yo trabajaba iba a pasar un año completo sin hacer presentaciones, y funcionó muy bien. Se reemplazaron por discusiones abiertas, que fomentaban la comunicación natural y no dejaban espacio a las ideas estanco, con lo que el equipo pudo enfocarse en sus objetivos principales. Hay mejores formas de comunicarse en un equipo que vía correo electrónico o presentaciones. Una de ellas es la tecnología de mensajería o los espacios de trabajo compartidos.

Cambiar la estructura organizativa es un tema incómodo. Pero, aplicar estos principios, redundará en una mejor comunicación y en un enfoque más certero en la tarea principal. Los equipos se convertirán en responsables de todo el ciclo de vida y dispondrán de sistemas organizativos, en torno a un espacio comercial concreto, que podrá evolucionar de forma independiente y escalable. Solo, recuérdelo.

Autor: Mudasser Zaheer

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