Cómo el día a día puede matar a la innovación

Durante décadas, me han secuestrado en reuniones de estrategia de altos directivos que concluían con una apelación a “centrarse en las competencias básicas”, para evitar la fragmentación. Entendiendo el principio, pero familiarizada como estoy con el caos, nunca me he sentido realmente cómoda con él.

Muchos directivos son demasiado rígidos, en la definición de sus competencias básicas. Como resultado, la capacidad de innovación de la organización se mueve en una banda tan estrecha que apenas queda espacio para la creatividad. Peor aún, cuando hay un pequeño grado de innovación, se promueve como un cambio sísmico, comunicando con profusión entre los empleados las grandes ventajas de la innovación.

El camino está plagado de empresas que en su día se “quedaron pegadas” a sus competencias principales o a procesos internos, por su cuenta y riesgo. Ejemplo reciente es el de Toys R Us, que acaba de solicitar la protección ante su bancarrota. Si bien, en parte, ha estado relacionada con los pasos en falso de sus socios de inversión, la compañía también ha sufrido la penitencia de su posicionamiento en el mercado.

La reacción instintiva suele ser, en muchos casos, culpar a Amazon de erosionar sus márgenes, con su apuesta online. Pero hay un elemento fundamental que tiene que ver con la forma en que sus verdaderos clientes, los niños, están obligando a modificar la competitividad.

Toys R Us competía en un mundo donde el tiempo de juego de los niños era considerablemente más largo que hoy en día. Según sus propios estudios, “el tiempo libre de los niños ha disminuido en un 25%, desde 1981, y los niños de hoy invierten  un 50% menos de tiempo en actividades al aire libre, no estructuradas, que los de la década de los 70″.

Este fenómeno plantea un problema de modelo más grande que el que supone Amazon, porque canibaliza el mercado de juguetes. Incluso, aunque hubieran mejorado su negocio online para competir con Amazon, los fundamentos del mercado habían cambiado radicalmente, simplemente porque los niños no juegan tanto.

Si su competencia central era brinda a los niños y sus padres una variedad de opciones para su tiempo de juego, y ahora pasan la mitad de tiempo jugando que antes, habrá un problema de ingresos, incluso aunque el comercio electrónico y las tiendas tradicionales no estuvieran ahí.

Entonces, ¿qué hacer cuando las opciones de reinvención innovadora son tan limitadas?

En este caso, Toys R Us ha hecho lo que muchas empresas hacen: mantener la misma competencia central, pero cambiar su imagen para reflejar innovación. Por eso, su nuevo mantra comercial será “Today We Play”, que refuerza una “llamada de atención”, para que todos nos levantemos y hagamos algo.

No he sido nunca defensora de la “innovación por sistema”, especialmente cuando estamos hablando de que un niño de 3 años es el cliente final.

Igual que otras muchas empresas también han sido víctimas de otros nuevos actores online, me parece que debe haber algo más que decirle a los niños y a sus padres “cada vez jugáis menos”.

Los que llevamos años en el mundo IT podemos atestiguar que el dilema contrario al de Toys R Us es igualmente arriesgado.

Un VP de Servicios Digitales me contó una reunión que mantuvo con una plataforma de CRM muy conocida. La idea era cómo utilizar algunas de las características de esta plataforma heredada, para mejorar el análisis de los datos de su equipo de ventas. Claramente, la competencia central de esta compañía.

Su conversación gravitó constantemente sobre la idea de que ya no se trataba de una plataforma CRM, sino de un componente más de su cartera de productos de marketing y ventas, basados ​​en la nube que, por casualidad, estaba montado sobre el “viejo” CRM.

La compañía no quería ser vista como una compañía de CRM más, en un mercado donde la visión multifacética resulta crítica. Los temas de conversación fueron bien ensayados e inquebrantables. Esto fue especialmente importante, dado que su base de clientes podría comprar estos servicios de información periférica a la carta, desintermediando al titular y dejándolos como el equivalente de Toys R Us, para una compañía de juguetes tradicional. Y todo el ejercicio sonó a venta descarada.

El truco, para los especialistas en marketing y negocios, radica en este delicado equilibrio: ¿cómo puedo ser actual, sin sacrificar el valor de marca que construí en una vida anterior, más tradicional?

Y, a partir de ahí, ¿cómo equilibro las competencias centrales más tradicionales, con una ventaja competitiva, derivada de la innovación?

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