Le modèle industriel « as a service » : pour ou contre ?

En lisant un article dans le magazine The Manufacturer sur Volvo CE, j’ai été frappé par la progression des modèles de gestion « as-a-service » dans l’industrie manufacturière. Ils existaient depuis un certain temps avec l’approche « Power by the Hour » de Rolls-Royce (Rolls Royce ne vend pas de moteurs aux avions, mais facture le nombre d’heures d’utilisation des moteurs). Dès lors, ces modèles s’étendent à une communauté plus large d’utilisateurs, dont le service Sigma Air Utility  » de Kaeser  (il est désormais possible d’acheter simplement l’air comprimé plutôt qu’investir dans une station).

Ce modèle comporte certes des risques mais aussi des avantages pour le fabricant comme pour l’acheteur. Du point de vue du fabricant, le service aura de la valeur dans la mesure où il fournit un flux constant de revenus. Toutefois, si le service n’est plus disponible, le risque pèse désormais sur l’industriel (en tant que fournisseur de services) et non plus sur le client.

Vente traditionnelle Vente avec extension de garantie constructeur Modèle de gestion « as-a-service »
 Equipement vendu  Equipement vendu  Le client paie pour utiliser l’équipement – L’équipementier est responsable de tous les coûts de mise en service
 L’équipementier optimise la fabrication des pièces détachées  Le client est encouragé à acheter une extension de garantie  Les coûts d’utilisation impactent directement les pertes et profits de l’équipementier
 Le client gère de façon autonome les travaux d’entretien et de maintenance  Le réseau de concessionnaires peut compter sur les revenus de la garantie  Immobilisation = aucun revenu pour l’équipementier

 

Passer d’un modèle de vente traditionnelle à un modèle de gestion « as-a-service »

Le passage à un modèle de gestion de service global est rendu possible par l’Internet des objets et l’analytique, qui permet à l’équipement produit de faire partie d’un écosystème beaucoup plus large. Les données créées peuvent être analysées afin de mettre en place une maintenance prédictive et préventive. De plus, grâce à une meilleure compréhension de l’utilisation du produit, intégré désormais dans une chaîne d’approvisionnement digitale, il est possible de fournir un équipement au bon endroit, au bon moment, tout comme le ferait un service sur demande.

Résumons les avantages et les inconvénients :

Pour l’acheteur, le coût est connu, le résultat est connu,  sans mise de fonds, même s’il existe un risque de dépendance vis-à-vis du fournisseur et un risque accru autour de la planification de l’utilisation du service.

Pour le prestataire de services, les avantages sontun flux de recettes défini, une réduction potentielle du stock de pièces de rechange, une protection de l’image (seules les pièces de rechange certifiées sont utilisées) mais le risque de perte en capital peut impacter la comptabilité.

Les modèles de gestion « as-a-service » prennent de l’ampleur et de plus en plus d’industriels s’engageront dans le marché de la prestation de services afin d’obtenir de nouvelles sources de revenus ou lutter contre la concurrence.

Auteur: Phil Mullis

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