Cómo romper la ley de hierro de los megaproyectos

¿Alguna vez ha cruzado el puente de Brooklyn? ¿O aterrizó en Denver? ¿O visitó la Ópera de Sydney? En todos estos casos, usted experimentó los resultados de un “megaproyecto”, y en especial uno que falló en su intento original.

El puente de Brooklyn superó en un 100% su presupuesto. El Aeropuerto Internacional de Denver acabó con un 200% por encima del inicialmente previsto. Y la Ópera de Sydney lo rebasó en un 1.400%.

Estos no son ejemplos aislados. Los megaproyecyos tienen un historial de éxito tan pobre que un equipo de investigación de Oxford no ha logrado encontrar suficientes ejemplos de proyectos de éxito.

La “Ley de hierro” de los megaproyectos fue desarrollada en 2011 por uno de esos mismos académicos de Oxford, Bent Fyvbjerg. Suena deliberadamente como el “Triángulo de Hierro” que formarían los segmentos de Coste, Alcance y Planificación para gestionar un proyecto, pero esta vez con un guiño malévolo: “Fuera de presupuesto, fuera de tiempo, una y otra vez”

Investigadores como Williams (2016) se están alejando de las limitaciones del Triángulo de Hierro y ahora enfatizan “que la naturaleza del éxito de un proyecto es multidimensional, atiende a diferentes criterios, y solo algunos de ellos son medibles exactamente”.

De hecho, tal es la necesidad de mejorar el éxito general de los megaproyectos que este año se celebra el VI Taller Internacional de Megaproyectos en Shanghai (los próximos 25-26 de octubre de 2018). Esta iniciativa de investigación, con profesores y académicos colaborando en un mismo espacio, arroja cierta esperanza de éxito para estos desafiantes proyectos de gran alcance. En un artículo de 2017, por ejemplo, Aaron Shenhar y Vered Holzmann investigaron 14 megaproyectos y aislaron sus factores críticos de éxito. Los criterios de éxito identificados son:

  • Tener una visión estratégica clara: piense en la visión de Kennedy de “llevar un hombre a la luna y traerlo de vuelta antes del final de la década”. Contraste esto con la falta de visión concreta para el programa de la NASA Space Shuttle.
  • Estar alineados (“Alineación completa de todas las partes con los objetivos, los medios y las dificultades esperadas”): piense en los Juegos Olímpicos de Londres 2012 (conocidos como los Juegos Olímpicos de ‘la austeridad’, que vienen después de la crisis financiera mundial) donde gestores, planificadores y contratistas utilizaron las mismas reglas y acuerdos de riesgo compartido para tener una estrategia común.

Contraste esto con los argumentos y las políticas de construcción que se emplearon en la Ópera de Sydney.

  • Adaptarse a la complejidad: piense en el Museo Guggenheim de Bilbao, edificio tan emblemático como la Ópera de Sídney, entregado a tiempo y dentro de presupuesto. Compare esto, sugieren los investigadores, con el programa Dreamliner Boeing 787, que involucra nuevos materiales, nuevos modelos de negocios y una nueva organización.

Con el gasto de infraestructura en aumento, y especialmente en el mundo emergente, este modelo, simple pero efectivo, ayudará a abordar más megaproyectos e impulsará su puesta en marcha.

Steve Harris es un gerente de programa para DXC. Durante 24 años como gerente de proyectos, ha liderado iniciativas de ventas, preventa y desarrollo comercial tanto en el Reino Unido como en Australia.

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