Come infrangere la legge di ferro dei megaprogetti

Sei mai stato di fronte al ponte di Brooklyn? O sorvolato Denver? O visitato il Sydney Opera House? Se è così, hai riscontrato i risultati di un “megaprogetto” – e in tal caso, uno che aveva fallito nel suo intento originale.

Il ponte di Brooklyn è stato completato al 100% oltre il budget. L’aeroporto internazionale di Denver è stato concluso al 200% rispetto al preventivo. E con il Teatro dell’Opera di Sydney si è superato il 1.400% rispetto al budget.

(Immagina di riportare il CPI (Cost-Performance Index) ai tuoi superiori: 0,1 -0,2 e 0,07!!!)

Questi non sono esempi isolati. I megaprogetti hanno un così scarso record di successo che un team di ricerca di Oxford non ha potuto trovare sufficienti esempi di progetti di successo per consentire una scoperta statisticamente valida.

La “Legge di ferro” dei megaprogetti è stata sviluppata nel 2011 da uno di quegli stessi studiosi di Oxford, Bent Fyvbjerg. Si riprende volutamente il “Triangolo di ferro” del costo, campo di applicazione e pianificazione dalla gestione del progetto, ma questa volta con una sola cadenza e l’esito malevolo: “Oltre il bilancio, oltre il corso del tempo, sempre oltre”.

Ricercatori come Williams (2016) si stanno allontanando dai vincoli del Triangolo di Ferro e ora sottolineano “che la natura del successo del progetto è multidimensionale, con criteri diversi, solo alcuni dei quali sono chiaramente misurabili”.

In effetti, è così necessario migliorare il successo generale dei megaprogetti, che si tiene il sesto workshop internazionale sui megaprogetti a Shanghai quest’anno (2018). È questa effusione di ricerca, con professionisti e accademici che lavorano insieme, che dà speranza alla gestione delle sfide che questi progetti presentano. In un articolo del 2017, ad esempio, Aaron Shenhar e Vered Holzmann hanno studiato 14 megaprogetti e hanno isolato i loro fattori critici di successo. Questi erano:

  • Avere una chiara visione strategica: pensa alla visione di Kennedy: “Mandare un uomo sulla Luna e riportarlo a casa entro la fine del decennio”. Fai il paragone con la mancanza di una visione specifica per il programma Space Shuttle della NASA.
  • Essere totalmente allineati (“Allineamento completo di tutte le parti con gli obiettivi, i mezzi e le difficoltà attese”): pensa alle Olimpiadi di Londra 2012 (conosciuta come l’edizione “austera” dei giochi, che viene dopo la crisi finanziaria globale) dove i manager, progettisti e gli appaltatori hanno utilizzato un insieme comune di regole e accordi di condivisione dei rischi per allinearsi alla visione. Confrontalo con gli argomenti e il politicismo coinvolti nella costruzione della Sydney Opera House.
  • Adattamento alla complessità: pensa al Guggenheim Museum di Bilbao, un edificio quasi iconico come il Teatro dell’Opera di Sydney, consegnato in tempo e con un budget limitato. I ricercatori suggeriscono di fare il paragone con il programma 787 Dreamliner della Boeing, che coinvolge nuovi materiali, nuovi modelli di business e una nuova organizzazione.

Con la spesa per le infrastrutture in crescita, e in particolare nei paesi emergenti, questo modello semplice ma efficace aiuterà più megaprogetti all’avvio.


 Steve Harris è un Program Manager per DXC. Durante 24 anni come project manager e program manager, ha guidato vendite, prevendite e iniziative di sviluppo del business sia nel Regno Unito che in Australia.

 

 

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