Comment ne plus subir la loi d’airain des méga-projets

Sydney-Opera-House-close-up

Avez-vous déjà traversé le pont de Brooklyn ? Ou volé au-dessus de Denver ? Ou bien encore visité l’Opéra de Sydney ? Si c’est le cas, vous avez expérimenté l’aboutissement d’un “méga-projet” – et en particulier un méga-projet qui initialement aurait pu échouer.

Le budget alloué au pont de Brooklyn a été dépassé de 100 %. L’aéroport international de Denver a vu son budget augmenter de 200%. Et l’Opéra de Sydney a pu être achevé avec un dépassement de 1400 %. (Soit dit en passant, imaginez que vous communiquiez un IPC (indice de performance de coûts) à votre direction de 0,1, -0,2 et 0,07 !!!)

Ce ne sont pas des exemples isolés. Les méga-projets ont si peu de succès qu’une équipe de chercheurs d’Oxford n’a pu trouver suffisamment d’exemples de projets réussis pour permettre une conclusion statistiquement valable.

La “loi d’airain” des méga-projets a été élaborée en 2011 par Bent Fyvbjer, membre de l’équipe de chercheurs d’Oxford. Il fait délibérément écho au “triangle de fer” de la gestion de projet , mais cette fois avec une cadence simple et un résultat malveillant : “toujours plus de budget, de temps, encore et encore”.

Des chercheurs comme Williams (2016) s’éloignent des contraintes du triangle de fer et soulignent aujourd’hui “que la nature du succès d’un projet est multidimensionnelle, avec des critères différents, dont certains seulement sont clairement mesurables”.

En effet, le besoin d’améliorer le succès global des méga-projets est tel que le sixième Atelier international sur les méga-projets se tenait à Shanghai cette année. Ce foisonnement d’études, avec la collaboration de professionnels et de chercheurs universitaires, donne de l’espoir face aux enjeux de gestion de ces projets. Par exemple, dans un article phare de 2017, Aaron Shenhar et Vered Holzmann ont étudié 14 méga-projets et isolé leurs facteurs critiques de succès. Les critères de réussite identifiés étaient les suivants :

  • Avoir une vision stratégique claire : Pensez à la vision de Kennedy de mettre « un homme sur la Lune et de le ramener avant la fin de la décennie ». Cela contraste avec le manque de vision spécifique du programme de la navette spatiale de la NASA.
  • Avoir un alignement total (” alignement complet de toutes les parties sur les objectifs, les moyens et les difficultés attendus “) : Pensez aux Jeux olympiques de Londres de 2012 où dirigeants, planificateurs et prestataires ont utilisé un ensemble commun de règles et d’accords de partage des risques pour s’aligner sur la vision. Opposez cela aux arguments et à la politique de construction de l’Opéra de Sydney.
  • S’adapter à la complexité : Pensez au Musée Guggenheim de Bilbao – un bâtiment presque aussi emblématique que l’Opéra de Sydney – livré à temps et dans le budget imparti. Les chercheurs ont toutefois suggéré, avec le programme Boeing 787 Dreamliner, de nouveaux matériaux, de nouveaux modèles économiques et une nouvelle organisation.

Avec l’augmentation des dépenses d’infrastructure, en particulier dans le monde émergent, ce modèle simple mais efficace aidera ces grands projets à relever le défi.

Auteur : Steve Harris

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