Le changement : disruptif mais humain

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Par Mattis Vimard, consultant Digital Strategy, DXC Technology

D’après une étude de 1995, menée par la Harvard Business Review, 70% des changements organisationnels n’atteindraient pas leurs objectifs. Plus de vingt ans après ce constat, la vision de l’entreprise s’avère encore éloignée des aspirations individuelles des collaborateurs. Les résistances aux changements restent l’un des principaux freins dans les projets de transformation, notamment digitale, d’où l’importance de mieux accompagner le collaborateur pour le rendre acteur du projet, plutôt que simple spectateur.

Les ressources humaines au cœur des enjeux stratégiques de l’entreprise

Depuis le boom de la révolution numérique, les équipes en charge des Ressources Humaines n’ont cessé de voir leurs missions quotidiennes changer et s’adapter pour répondre à des besoins de plus en plus divers et variés. Déjà en charge du recrutement, de la gestion des talents, de la formation des équipes et du développement des compétences, les équipes RH sont également attendues sur le volet de la conduite du changement. A l’heure du digital, cette dernière a pour double objectif d’insuffler une nouvelle dynamique, et d’intégrer au mieux les nouveaux modes de travail au sein de l’entreprise. Ce rôle prend de plus en plus d’importance dans un contexte économique concurrentiel où une intégration technologique importante est synonyme d’efficacité et de profitabilité.

« La conduite du changement à l’ère du digital a pour but principal d’insuffler une nouvelle dynamique et d’intégrer au mieux les nouveaux modes de travail au sein de l’entreprise »

Accompagner les collaborateurs, c’est faciliter l’intégration de nouvelles donnes culturelles, managériales et organisationnelles, conséquentes à la digitalisation de l’entreprise. En effet, au même titre que nos usages quotidiens, les modes de travail et de management se transforment. Les logiques de communication, de coopération et d’autonomie vont alors revêtir une importance particulière.

De ce fait, l’appropriation des nouveaux modes de travail ainsi que la formation des équipes (avec leurs managers), vont être essentielles pour permettre à chaque collaborateur de vivre de manière optimale les changements portés par la « vague digitale ».

Les ateliers d’appropriation comme vecteur du changement

Miser sur la formation : la stratégie est commune à de nombreuses transformations digitales d’entreprise. Il est clair que ce volet est indispensable pour faciliter l’intégration des nouveaux modes de travail dans le quotidien des collaborateurs. Toutefois, l’entreprise doit penser à proposer des initiatives plus humaines et concrètes que la simple mise en ligne de formations multithématiques ou de plateforme d’acculturation et d’auto-apprentissage.

Dans un programme de transformation, l’intégration de nouveaux outils de travail dans le quotidien des collaborateurs peut être vécue comme un véritable fardeau. La polyvalence et la variété des outils, comme ceux proposés dans la suite Office 365 de Microsoft par exemple, peuvent rapidement perdre l’utilisateur et il est donc nécessaire de passer par une période d’apprentissage sur des cas d’usages concrets pour comprendre les outils et l’ensemble des fonctionnalités associées. Et cela peu importe le métier, le niveau d’expérience ou de maîtrise. C’est pourquoi la mise en place d’ateliers d’appropriation des nouveaux modes de travail est une stratégie qui s’avère payante quand on y met les ressources suffisantes. Ces ateliers peuvent traiter de divers sujets, des outils collaboratifs aux nouvelles formes de travail en passant par la découverte des nouveaux espaces de travail, afin de répondre aux inquiétudes du collaborateur en le rendant progressivement maître des outils et moyens qui lui sont mis à disposition.

L’intelligence collective à l’ère de la communication simultanée

Grands changements obligent, les Ressources Humaines ont un rôle à jouer dans la communication sur la stratégie de l’entreprise, en se faisant le porte-parole du projet de transformation. Il est nécessaire de communiquer sur les bienfaits et la valeur ajoutée d’un programme de transformation plutôt que sur les contraintes qui peuvent être parfois perçues comme majeures par des collaborateurs peu enclins à bouleverser leurs habitudes, allant jusqu’aux fameux « réfractaires ». Des actions de sensibilisation doivent donc permettre aux salariés de prendre du recul pour comprendre les changements impulsés et comment ceux-ci se concrétiseront dans leur quotidien.

Pour faciliter cela, les RH peuvent par exemple utiliser les « communautés internes » comme terreau de l’intelligence collective. En effet, des groupes d’affinité peuvent être identifiés et gérés dans l’objectif de créer une véritable impulsion autour des changements vécus par l’entreprise et ainsi capitaliser sur les bonnes pratiques et les connaissances engrangées.

La DRH, par sa vision transversale et stratégique, a alors un rôle à jouer dans l’identification de ces communautés. Elles peuvent s’établir sur un périmètre donné (une Business Unit, une entité, …) ou par métier (les assistantes, les managers, …). En sus de créer une dynamique autour du changement, elles permettront de jouer sur le sentiment d’appartenance, en favorisant la culture d’entreprise et en optimisant l’engagement, ainsi que la motivation des salariés.

« Utiliser les communautés internes comme terreau à l’intelligence collective »

Repenser la place du collaborateur dans l’entreprise en le replaçant au cœur des enjeux stratégiques est un des facteurs de succès de la conduite du changement dans des grands projets de transformation d’entreprise. On pourrait résumer cela par quatre grandes logiques de la conduite du changement :

  • Savoir, pour clarifier sa vision et les objectifs de sa transformation ;
  • Savoir-faire, pour donner les moyens et ressources nécessaires au changement ;
  • Faire, pour mettre en action sa stratégie ;
  • Faire-savoir, pour embarquer ses collaborateurs et leur permettre de s’approprier ces changements.

Repenser la place du collaborateur, c’est aussi repenser la manière de le manager et de le faire évoluer, et c’est dans cette optique que le leadership est essentiel.

L’engagement du leadership

 Les nouveaux modes de travail vont nécessairement impacter la façon dont le manager va interagir avec ces équipes. Le management classique, vue dans une logique pyramidale et silotée, a été battu en brèche par la simultanéité et la transversalité du digital. Il faut donc repenser ses habitudes managériales pour devenir plus flexible dans l’approche, tout en n’impactant pas la valeur du travail de ses salariés. Des objectifs stimulants et motivants, ainsi qu’une communication constante, pourront ainsi permettre de maintenir une efficacité maximale, tout en optimisant les avantages des nouvelles façons de travailler.

Par exemple, afin de suivre le véritable impact des changements sur son périmètre, des solutions innovantes de management visuel peuvent aider à prendre de la hauteur et établir des retours d’expérience essentiels pour rendre agile l’appropriation des nouveaux usages.

« On ne peut engager le collaborateur dans un projet d’ampleur sans lui donner les garanties que son engagement sera récompensé d’une manière ou d’une autre »

Ces changements de méthodes de travail doivent aussi transparaître à travers les évaluations annuelles du salarié. Les logiques d’appropriation des nouveaux modes de travail (nouveaux usages, nouveaux outils, nouveaux espaces de travail) devront ainsi apparaître de manière formelle, tout en distinguant le caractère individuel du caractère collectif. En effet, afin de rester aligné avec la stratégie d’entreprise, on ne peut engager le collaborateur dans un projet d’ampleur sans lui donner les garanties que son engagement sera récompensé d’une manière ou d’une autre. Aidé par des ambassadeurs du digital, préalablement désignés au sein de l’entreprise, le manager a donc ce rôle de conduire le changement en accompagnant les collaborateurs dans l’intégration des nouvelles logiques de travail agile, transversal et simultané.

Conduire le changement, c’est savoir s’adapter face aux obstacles conséquents à tout changement majeur. Le digital est un véritable bouleversement pour les collaborateurs et il est possible, si on ne met pas les moyens et ressources nécessaires, d’en laisser beaucoup sur le côté, par peur du changement ou par simple incompréhension vis-à-vis du projet de transformation. La gouvernance doit donc se faire de manière transversale entre les métiers, poussée par un leadership innovant et proche du collaborateur, afin de passer du statut de « programme de transformation digitale » à celui d’« entreprise digitalisée ».

Sources :

https://hbr.org/1995/05/leading-change-why-transformation-efforts-fail-2
https://leconomiste.com/article/1026649-pourquoi-la-fonction-rh-ne-va-pas-disparaitre
https://www.rhinfo.com/thematiques/strategie-rh/il-faut-sauver-le-soldat-rh-1
https://www.focusrh.com/tribunes/transformation-d-entreprise-comment-redonner-envie-aux-collaborateurs-par-thomas-d-hauteville-31159.html


Mattis Vimard

 

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