Skal en CIO 2.0 kunne udvikle virksomheders forretning og IT, kræver det, at ledelsen og organisationen er parate til en ny type IT-chef.

Hvis forventningerne til IT-chefen blot er, at IT’en skal fungere, vil man før eller siden se sig selv blive overhalet af mere digitale virksomheder. Så klar er meldingen fra Michael Weis, der er Vice President for Digital Industry Solutions hos DXC Technology i Nordeuropa.

”IT skal ikke blot fungere. Det skal være en selvfølge, at den fungerer. Forventningerne til en moderne CIO bør og skal være langt større,” forklarer han.

Udvikling fremfor drift

En CIO 2.0 skal kunne transformere arbejdsgange, metoder og ydelser i virksomheden, og det kræver en IT-chef, der ikke holder sig til serverrummene, men er i konstant dialog med forretningen omkring behov og muligheder, fortæller Michael Weis. Han uddyber:

”En CIO 2.0 skal sørge for, at IT og forretningen er holdkammerater og forstår hinanden i stedet for at komme i vejen for hinanden eller i værste fald være modspillere.”

Ifølge Michael Weis kræver det mere end blot den rette person for at lykkes med dette. Det kræver en gentænkning af CIO-rollen. Det gælder både i forhold til indholdet af rollen, men også i forhold til pladsen i virksomhedens hierarki.

”En CIO 2.0 har brug for et tydeligt mandat fra den øverste ledelse, der giver mulighed for at udfordre status quo. Det er altså vigtigt, at ledelsen eller bestyrelsen forstår visionerne og mulighederne i digitalisering,” fortæller Michael Weis.

Han forklarer, at driftsopgaver i forhold til virksomhedens IT skal ligge et andet sted i virksomhedens organisation, så den nye CIO 2.0 kan fokusere på udvikling og digital transformation.

Undgå kreative værksteder uden gennemslagskraft

At det er helt nødvendigt med en stærk CIO 2.0-rolle for at lykkes med digital forretningsudvikling og transformation, er Nikolce Stojcevski, der hos DXC Technology arbejder med Digital Solution Strategy for DXC-kunder i hele Europa, helt enig i.

”Nogle virksomheder vælger at ansætte en Chief Digital Officer (CDO) i stedet for at opgradere CIO-rollen, og det er risikabelt, da CDO’er oftest ikke har forbindelsen til IT-afdelingen. En CDO kan skabe mange fornuftige initiativer, men uden forankringen og ansvaret hos IT bliver det sjældent skalerbare løsninger,” fortæller Nikolce Stojcevski.

Når virksomheder vælger at ansætte en CDO, er det ofte baseret på samme analyse og behov, som når man ansætter en CIO 2.0, fortæller Nikolce Stojcevski, men sidstnævnte kræver langt større ansvar og beføjelser for at blive en succes.

”Ved at have en CIO 2.0 med et stort mandat undgår man risikoen for, at CDO’en ender som chef for et kreativt værksted, men ikke er i stand til at skabe forandring i forretningen,” vurderer han.En CIO 2.0 er altså nødt til have både IT-tekniske og forretningsmæssige kompetencer, hvis personen, der indtager rollen, skal lykkes:

”Jeg har ofte set folk med forretningsbaggrund i tekniske stillinger, for eksempel som Head of Analytics, som skulle sikre forretningsværdien af data, men som på grund af manglende teknisk forståelse ikke skaber data og viden med den nødvendige kvalitet. Og fordi de ikke havde teknisk forståelse, forstod de ikke, hvordan de skulle løse problemet.” siger Nikolce Stojcevski.

Læs mere: Sådan indfrier I jeres digitale potentiale

Læs mere: Shells CIO om deres digitale transformation