Q&A: Shells CIO Harry de Grijs om digital transformasjon

Shells CIO Harry de Grijs forteller om å bruke digital transformasjon til å gjennomføre enorme prosjekter og skape enda mer verdi fra de store datalagrene.

Royal Dutch Shell med hovedkontor i Haag i Holland er en enorm virksomhet med omkring 86.000 medarbeidere og en årlig omsetning på omkring 305 billioner USD.

Gass og olje er noen av Shells primære produkter, men virksomheten tilbyr også biobrensel, hydrogen samt andre produkter og serviceytelser.

Harry De Grijs er en veteran i bransjen, han har arbejdet for Shell i over 30 år og står i spissen for virksomhetens digitale transformasjon.

Hva betyr digital transformasjon hos Shell i dag?

På en måte har vi vært i gang med det digitale hele veien; vi har samlet inn data og videre utarbeidet innsikt på bakgrunn av dataene, uansett om det har vært til vår trandisjonelle seismiske aktiviteter eller til driften av våre produksjonsanlegg. Vi er vant til å samle inn data, behandle dem og få resultater ut ifra dataene som vil hjelpe oss med å drive forretningen. Men nå som teknologien virkelig er blitt utviklet er oppfattelsen av at det digitale vil bli et viktig parameter fremover blitt enda tydeligere. Jeg kan se flere temaer som danner grunnlag for det, og et av det er smidighet.

Det vi kan se er at det digitale endrer paradigmet i forhold til hastighet og letthet. Det går hele tiden kjappere i virksomheten, og det samme gjelder virsomhetens appetitt på hastighet, så det er et ønske fra virksomheten om å reagere.

En annen ting som har skapt drivkraft for det digitale er økt bevissthet på de ulike måtene data kan brukes til å forbedre de forretningsmessige resultatene på. Igjen er vår bransje tradisjonelt rik på data, men dataene har ikke alltid blitt betraktet som aktive hjelpemidler blant lederne i virksomheten. Det holder på å endre seg ettersom lederne innser at data er nøkkelen til å oppnå suksess med digitaliseringen. Utover det leter vi etter metoder for å bli mer effektive, noe som hjelper oss med å utnytte våre ressurser best mulig.

Et eksempel på en tilnærming som skal forbedre våre kunders oppfattelse av oss er de nye digitale mulighetene for å rapportere klager vi har innført. Det forbedrer kvaliteten og hastigheten i håndteringen av klagene og gir oss muligheten til å spare på utgifter til skadeavregninger. Det er en fordel for kundene fordi det gir oss muligheten til å betale erstatninger kjappere og bruke mer av medarbeidernes tid på kunder som har bruk for personlig støtte.

Hvordan koordinerer dere Shells digitale strategi i betraktning av at det er så mange ledere og avdelinger som hver har sin egen forretningsstrategi?

Det er en prosess. Shell er en veletablert virksomhet med en lang forhistorie. Vårt DNA er ingeniørvitenskap med en sterk bevissthet om sunnhet, sikkerhet og miljø. Utover det er vi også svært risikobevisste. Vi vil heller bruke tid på å gjøre tingene riktig og sikre oss at vi kun tar nødvendige risikoer i stedet for å bare gjøre det kjapt. Derfor vil jeg ikke si at det eneste målet for det digitale området er å gjøre tingene kjappere.

Første steg var å gjøre ledelsen vår fortrolig med hva det digitale er og hva det kan gjøre. Vi viste dem eksempler på hva andre virksomheter har gjort, hvordan de har brukt det digitale for å oppnå suksess med forretningsmessige resultater. Deretter opprettet vi kontroll rundt det slik at det ble mulig å eksperimentere samtidig som vi sørget for at IT hele tiden var en del av prosessen.

Nå sitter vi sammen rundt bordet og utformer dagsordenen. Vårt partnerskap med den forretningsmessige delen, modnignen av den digitale dagsordenen og tidlige suksess er svært viktige aspekter.

Les mer om: Q&A: Hewlett Packard Enterprises CIO om digital strategi

Les mer om: Hva kjennetegner et suksessfullt digitalt prosjekt?

Si din mening

*