Omstillingstoget har gått. Har alle kommet med?

Mange selskaper sliter fortsatt med sin digitale omstilling, er konklusjonen i en global undersøkelse. Hovedutfordringen er å få alle til å bli med på de kulturelle, teknologiske og markedsorienterte endringene.

Omstilling av bedrifter har blitt enklere. I hvert fall i teorien.

Virtuell infrastruktur, skyarkitektur, API-er, mikrotjenester, agile utviklingsmetoder, konsumbaserte tjenester og en rekke andre utviklinger har gjort det enklere enn noensinne for bedrifter som ønsker å ta i bruk nye fleksible modeller, systemer og prosedyrer.

Mange selskaper sliter likevel med reisen. Og selv om det finnes tekniske utfordringer med slikt som utdaterte systemer og systemer som ikke samhandler, er det likevel den menneskelige faktoren som er det største hinderet. Kanskje ingen bombe?

I en global undersøkelse utført av DXC Technology og Leading Edge Forum, «Connecting digital islands: Bridging the business transformation gap», vurderte 1186 bedrifter sine fremskritt på veien mot en digital fremtid. Teknologiske prioriteringer blir stadig viktigere, i følge ledere. Men når det gjaldt lederskap, kultur og endring, var konklusjonen noe annerledes. Det deltakerne rapporterte kan best oppsummeres slik: Vi har en lang vei foran oss.

Ledere? Undersøkelsen viser helt klart at det er på tide for dere å ta tak. 70 prosent av deltakerne i undersøkelsen sa at behovet for mer effektivt lederskap i organisasjonen var en barriere for teknologi-drevne organisasjonsendringer. Men hva er egentlig effektivt lederskap?

For å ha kommet seg dit de er i dag, må bedriftsledere ha gjort noe riktig. Hva må en leder gjøre annerledes for å bringe den digitale agendaen fremover?

Overkommunisere

Når det kommer til endringer i stor skala, noe en omstilling ofte er, har en hyppig sitert artikkel i Harvard Business Review, «The Hard Side of Change Managment» et lurt tips.

«Det finnes ikke noe slikt som for mye oppbakking fra ledelsen», skrev forfatterne Harold L. Sirkin, Perry Keenan og Alan Jackson. I et av de nevnte bedriftene klaget mellomledere på at deres leder ikke støttet et nytt prosjekt, samtidig som firmaets CEO følte at han snakket for mye om det.

Det kan ikke stemme, i følge artikkelforfatterne. Funnene deres tyder på at ledere burde omtale nye initiativer tre ganger så mye som det de allerede gjør. Dermed vil mellomledere føle at ledelsen støtter deres initiativer til endring.

Det er også viktig å overkommunisere, slik at man kan hjelpe ansatte med å overvinne sine ønsker om å bevare systemer, verktøy og prosedyrer de allerede er vant med.

I DXC/LEF-undersøkelsen oppgav 65 % av deltakerne at de har utfordringer med ansatte som ikke ønsker å endre arbeidsvaner. Strategier som det å forenkle avgjørelser, demonstrere kvantitative fordeler og referere til vellykkede forsøk fra andre avdelinger kan bidra til å gjøre ansatte mer åpne for forandringer.

Overraskende nok er det mange bedrifter som ikke gjør noe som helst for å imøtekomme dette. Kun 14 % av deltakerne i «Connecting digital islands»-undersøkelsen sa at det å øke de ansattes engasjement og eierskap, ett viktig ledd i det å overvinne status quo-tendensen, var deres interne prioritet nr. 1.

Løs opp i forstoppelsen

Arbeidsmengde er helt tydelig et annet hinder som rapporteres inn av deltakerne i undersøkelsen.

Nesten to tredjedeler sa seg enige i påstanden om at de ansatte helt enkelt har for mye å gjøre til å kunne håndtere flere endringer.

Dette støttes også i Harvard-artikkelen. Den peker på at forsøk på omstilling ofte mislykkes fordi pådriverne for omstillingen ofte ikke innser hvor mye ansvar det vil medføre for de ansatte på toppen av de vanlige arbeidsoppgavene.

Det å løsrive medarbeidere fra mindre viktige arbeidsoppgaver og sørge for at arbeidsmengden ikke øker mer enn 10 prosent vil øke sjansen for at omstillingsstrategien lykkes.

Bruk kursing strategisk

Så har vi kursing, da. Bedrifter bruker mye penger på det. I følge en bransjerapport utgjør kostnadene for kursing i USA 90 millioner dollar, og det bare i 2017.

Resultatene i DXC/LEF-undersøkelsen kan imidlertid tyde på at det ikke holder. 62 % av deltakerne sier at organisasjonene deres ikke får den nødvendige opplæringen eller ferdighetene. Kanskje burde kurstilbudet utformes på en annen måte.

En annen artikkel i Harvard Business Review sier at kursing ofte ses på som en måte å gjennomføre endringer, selv om mer oppbakking fra ledelsen har enda flere positive effekter (se over).

Det er mye mer enn manglende ferdigheter som kan utløse frustrasjon blant ansatte, og det er mulig at det er interne systemer må endres, i stedet for å bare legge til flere kurs. Instruksjoner må underlegges strategiske prioriteringer, slik som programmer som støtter nye markedsstrategier eller produktlanseringer.

Det er tydelig at organisasjoner i privat og offentlig sektor til slutt vil nå målene sine om å bli mer smidige, hurtige og effektive. Veien mot omstilling ser ut til å være klart definert.

Men som denne undersøkelsen viser, er det viktig å bestemme hvordan man skal få alle sammen med på turen. Undersøkelsen avslutter med fem tiltak bedrifter kan gjennomføre for å tilpasse sine strategiske, operasjonelle og teknologiske mål – og samtidig få med alle.

Vi anbefaler deg å laste ned undersøkelsen for å få tilgang til alle funnene, inkludert analyse og anbefalinger om teknologier, ferdigheter og kultur som kreves for å bygge bro over kløften mellom digital drøm og digital virkelighet på 2020-tallet.

Les mer: Start din digitale transformasjon her

Les mer: Sådan får du en succesfuld implementering af IT

Si din mening

*