Slik lykkes bedriftens digitale transformasjon med en CIO 2.0

Skal en CIO 2.0 kunne utvikle bedrifters forretningsdrift og IT, krever det at ledelsen og organisasjonen er klare for en ny type IT-sjef.

Hvis forventningene til IT-sjefen bare er at IT-en skal fungere, vil man før eller siden se seg forbigått av mer digitale virksomheter. Så klar er meldingen fra Michael Weis, som er Vice President for Digital Industry Solutions hos DXC Technology i Nord-Europa.

«IT skal ikke bare fungere. Det skal være en selvfølge at den fungerer. Forventningene til en moderne CIO bør og skal være langt større», forklarer han.

Utvikling fremfor drift

En CIO 2.0 må kunne forvandle arbeidsflyter, metoder og ytelser i virksomheten, og det krever en IT-sjef som ikke begrenser seg til serverrommene, men er i konstant dialog med forretningen om behov og muligheter», sier Michael Weis. Han utdyper:

«En CIO 2.0 må sørge for at IT og forretningen spiller på lag og forstår hverandre, i stedet for å stille seg i veien for hverandre eller i verste fall være motspillere.»

Ifølge Michael Weis kreves mer enn bare den rette personen for å lykkes med dette. Det krever en grundig gjennomgang av hele CIO-rollen. Det gjelder både innholdet i rollen og plassen den skal ha i bedriftens hierarki.

«En CIO 2.0 trenger et tydelig mandat fra toppledelsen, som gir mulighet til å utfordre status quo. Det er altså viktig at ledelsen eller styret forstår visjonene og mulighetene digitaliseringen rommer», sier Michael Weis.

Han forklarer at bedriftens IT-driftsoppgaver bør ligge et annet sted i organisasjonen, slik at den nye CIO 2.0 kan fokusere på utvikling og digital transformasjon.

Unngå kreative verksteder uten gjennomslagskraft

Nikolce Stojcevski, som arbeider hos DXC Technology med digitale løsningsstrategier for DXC-kunder i hele Europa, er enig i at det er helt nødvendig med en sterk CIO 2.0-rolle for å lykkes med digital forretningsutvikling og transformasjon.

«Noen bedrifter velger å ansette en Chief Digital Officer (CDO) i stedet for å oppgradere CIO-rollen, og det er risikabelt ettersom CDO-er som regel ikke har den samme tilknytningen til IT-avdelingen. En CDO kan skape mange fornuftige initiativer, men uten forankringen og ansvaret hos IT blir det sjelden skalerbare løsninger», forteller Nikolce Stojcevski.

«Når bedrifter velger å ansette en CDO, er det ofte basert på samme analyse og behov som når de ansetter en CIO 2.0», fortsetter Nikolce Stojcevski, men sistnevnte krever langt større ansvar og videre fullmakter for å lykkes.

«Ved å ha en CIO 2.0 med et bredt mandat unngår man risikoen for at CDO-en ender som sjef for et kreativt verksted, men ikke er i stand til å skape forandring i forretningsdriften», hevder han.

En CIO 2.0 er med andre ord nødt til å ha både IT-teknisk og forretningsmessig kompetanse for å lykkes i rollen:

«Jeg har ofte sett folk med forretningsbakgrunn i tekniske stillinger, for eksempel som Head of Analytics, som skulle sikre forretningsverdien av data, men som på grunn av manglende teknisk forståelse ikke kunne skape data og kunnskap med den nødvendige kvaliteten. Og fordi de ikke hadde teknisk forståelse, forsto de ikke hvordan de skulle løse problemet», sier Nikolce Stojcevski.

Les mer: Slik innfrir dere bedriftens digitale potensial

Les mer: Shells CIO om selskapets digitale transformasjon

Si din mening

*