IT-chef: Därför är förändringsagenter dina bästa bundsförvanter

Digital omställning är först och främst ett arbete som handlar om att förändra kulturen. Därför är det viktigt att it-chefer i första hand slår sig samman med förändringsagenter.

Dan Hushon, teknikchef på DXC Technology, säger att ”dagens digitala projekt … tenderar att ha en kvalitet som är verkligt viktig, och det är ett slutmål som alla känner till, men instruktionerna för hur man ska nå dit är väldigt få.” Det som är viktigast är en vilja att lära sig längs vägen.

En annan mytdödande skrift från SHL tar kål på några utbredda myter gällande digitala talanger. Precis som Dan anser att experimentlusta är viktigare än färdplaner menar SHL-teamet att det inte finns några bevis som säger att teknisk kompetens är av största vikt, eller att vi behöver en ny typ av digital ledare.

Prioritera att arbeta på kulturen

I det här finns en viktig poäng: Digital omställning är först och främst ett arbete som handlar om att förändra kulturen. Omställningsprogram kan bygga på strategier där organisationskulturen står i centrum.

De behöver inte innehålla en stavelse om teknik, och inte heller om någon datapunkt (detta är till stor del också Dans poäng, även om den kan få en att undra över om det verkligen är framgångsrikt att göra så).

Slutsatsen för it-chefer som leder omställningar är därför tydlig: De behöver i första hand slå sig samman med förändringsagenter, och inte med teknikfolk. Det är en god idé att överväga att använda sig av både interna och externa resurser.

Internt bör it-chefen leta efter kollegor inom försäljning, HR, marknadsföring och, om de inte redan rapporterar till it-chefen, innovations- eller forsknings- och utvecklingsteamet. Den typen av team är garanterat fritänkare.

Ett misstag vissa gör är att välja att samarbeta med den som har arbetat längst inom företaget. Ett förslag är att välja kollegor baserat på attityd. Välj sådana personer som ”fattar” omställningen och vill göra positiv skillnad.

Se på det som en 2×2-matris: Kollegor som inte förstår vad omställning innebär och inte vill göra några förändringar bör inte komma i närheten av ditt omställningsprogram.

Och om du behöver skapa en lite mer formell känsla – varför inte införa gemensamma personliga styrkort? Till exempel kanske it-chefen och marknadsföringschefen ställer upp vissa gemensamma personliga, omställningsrelaterade mål under tolv månader, för att på så sätt garantera det som kan kallas ekonomibaserad sammanjämkning. Testa med sex månader om tolv månader är en för lång period.

Uppdatera din leverantörslista

När det gäller potentiella externa partner behöver it-chefer se bortom de gamla vanliga resurserna: teknikleverantörer som får nästa avtal eftersom de har haft ett tidigare.

Enligt en nyligen genomförd global studie som omfattade över 400 inköpare av digitala och tekniska lösningar togs 55 procent av avtalen hem av den leverantör man redan tidigare hade använt sig av. Det kan förstås vara okej, men det är mödan värt att vidga sina vyer.

Listan över urvalskriterier kan till exempel se ut så här:

• Leta efter leverantörer som har förändrat, eller förvandlat, sina klienter på ett djupgående sätt, enligt klienterna själva.

• Välj leverantörer som själva har genomgått en omställning. Och eftersom förändring uppnås av människor och inte av varumärken måste du få träffa deras förändringsagenter.

Återigen – en viss grad av formalitet skadar inte. Du kan inkludera de här stegen för att hitta medarbetare och dessa personliga interaktioner i din anbudsförfrågan.

Det kan göra att anbudsprocessen tar längre tid och blir ”ovanlig”, men det finns i själva verket inget som är ”vanligt” när det gäller omställningar.

Läs också: Är ditt it-team en kameleont?

Läs också: Nya tekniker som alla it-chefer bör ha koll på

Säg din mening

*