Q&A: Shells IT-chef Harry de Grijs om digital transformation

Hur använder ett företag som Shell digital transformation för att genomföra massiva projekt och få ut ännu mer värde ur sina stora datareserver? Få svaret här.

Enormt stora Royal Dutch Shell, med huvudkontor i Nederländska Haag, har runt 86 000 anställda och årliga intäkter på över 305 miljarder USD.

Gas och olja är bland Shells bäst säljande produkter, men företaget erbjuder också biobränslen, väte samt andra produkter och tjänster.

Harry De Grijs, en veteran inom branschen som har jobbat för Shell i över 30 år, basar över företagets digitala transformation.

Vad betyder digital transformation för Shell idag?

På sätt och vis har vi varit digitala hela tiden, genom att samla in data och sedan förstå den datan, vare sig det gäller vår traditionella seismiska verksamhet eller för att driva våra anläggningar. Vi är vana vid att samla in data, bearbeta den och få fram resultat som hjälper affärsverksamheten. Men med teknikens framsteg är idén om att det digitala framöver kommer att ha en ännu tydligare nyckelroll. Jag ser några teman som driver den utvecklingen, och agilitet är ettsom vi har infört av dem.

Där vi har digitala förändringar är paradigmen snabbhet och enkelhet. Affärers hastighet ökar, liksom verksamheters aptit för den hastigheten, så det finns pull-effekt för företag att reagera.

Och det andra som driver det digitala är mer medvetenhet om hur data kan användas för att förbättra affärsresultaten. Återigen är vår bransch traditionellt rik på data, men datan har inte alltid betraktats som en tillgång av företagsledare. Det förändras när ledare inser att data är nyckeln till framgång för digitalisering.

Utöver det letar vi efter sätt att bli effektivare, vilket hjälper oss att utnyttja våra resurser på bästa sätt. Ett exempel på detta tillvägagångssätt, som också borde förbättra hur kunderna upplever oss, är de nya digitala kapaciteterna som vi har infört för rapportering av anspråk, vilket förbättrar kvaliteten och hastigheten på skadebehandling och genererar besparingar av förlustjustering. Det gynnar kunderna genom att vi snabbare kan betala fordringar och använda mer mänsklig tid med kunder som behöver den här typen av personlig support.

Hur koordinerar du Shells digitala strategi, med tanke på att det finns så många chefer och avdelningar, var och en med sin egen affärsstrategi?

Det är en resa. Shell är ett väletablerat företag med en lång historia. Vårt DNA är ingenjörskonst, med ett stort medvetande om hälsa, säkerhet och miljön. Vi är också mycket riskmedvetna. Vi spenderar hellre tid på att göra saker rätt och se till att vi tar välavvägda risker, snarare än att bara göra saker snabbt. Därför skulle jag inte säga att det enda målet med det digitala är att öka farten.

Det första steget var att göra våra affärsledare och chefer bekanta med vad digitalt faktiskt är och vad det kan göra. Vi visade dem exempel på vad andra företag har gjort, hur de har utnyttjat det digitala för att lyckas med affärsresultat. Sedan styr vi upp det lite, för att tillåta experimenterande samtidigt som vi håller IT i loopen. Nu sitter vi vid bordet tillsammans och utformar agendan. Vårt partnerskap med verksamheten, att låta den digitala agendan mogna och visa tidiga framgångar, är mycket viktigt.

Läs också: Q&A: Hewlett Packard Enterprises IT-chef om digital strategi

Läs också: Vad kännetecknar ett framgångsrikt digitalt projekt?

Säg din mening

*